’據說企業的平均壽命是30年
而我國企業的平均壽命為 7、8 年，有抽樣調查顯示，中國民營企業平均壽命僅 3.7 年，中小企業平均壽命更是只有 2.5 年。每年有近100 萬家企業倒閉。
而在美國與日本，中小企業的平均壽命分別為 8.2年、12.5 年。大企業更是更是達到了40、58年。
聚焦國外市場上的公司,不乏壽命在百年以上的案例,德國奔馳公司到現在138年了（清朝光緒九年），美國的杜邦公司已219歲了。日本的住友集團已有400余年的創業歷史。 而在全日本共有25321家百年老店，總共有5000多家超過200年歷史的企業，超過500年的147家，更是有21家企業的歷史超過1000年。在當今企業平均壽命不到30年的情況下，不得不說這簡直就是個奇跡。
但在中國，嚴格來說沒有一家壽命超過100年的企業。由于大多數企業經營環境中面對的不確定性，企業產權關系中存在體制機制問題、部分民營企業創始人短視浮躁等問題，更體現了“創業不易，守業更難”。難怪馬云創立阿里巴巴時的愿景是要“做一家至少能活102年的企業”。
而企業要想在競爭激烈的市場中立于不敗之地，打破平均壽命30年的魔咒，成為“百年老店”，該如何做呢？
今天這本書《持續成長：日本優質長壽企業的實踐智慧》（下文簡稱《持續成長》）將會由被譽為“知識管理的拓荒者”和“知識創造理論之父”的野中郁次郎帶你走進一個個現代真實的日本企業案例，去深入了解這一套具有全球普適性的知識管理理論體系。為廣大的經營管理者提供一套可行的企業可持續發展的解決方案。
在早期的研究生涯里，野中郁次郎的主要研究焦點是認知理論。然而在研究日本企業時發現日本企業不僅僅是適應環境，更是第一時間改革自己以適應環境變化。
尤其是關于顯性和隱性這兩種知識模型的組織范式。野中認為，西方作為顯性知識的代表（通過教育和培訓傳遞知識）
但在具體業務中往往隱性知識（身體經驗和直覺等構成的對知識的基礎，比如如何與供應商打交道）會更勝一籌，可以促使由內而外的創新過程得以實現。
在此后他還構建了知識創造的SECI模型：社會化（socialization）、外顯化（externalization）、組合化（combination）和內隱化（internalization），創造知識的“場”和推動知識創造螺旋的組織方式。這一套知識創造理論最終分為認識論和本體論兩個維度去進行闡述。
野中郁次郎認為人是最重要的資產，知識是企業的戰略性資產”，并“以人為本”，統領現代組織管理理論。這與稻盛和夫“敬天愛人”的企業理念有異曲同工之妙。
展望未來，雖然企業管理的重點仍然是依靠科學管理的思想，但是大數據和數字化轉型也應成為中國企業管理的發展方向，基于野中對日本長壽企業十幾年間強弱轉換規律以及產品、工藝、流程等的開發過程的剖析，創造的這個知識管理理論體系。我們仍應高度重視隱性知識的積累和共享以及基于SECI模型螺旋上升的知識管理。
①創造知識的能力是企業在不確定環境下保持創新的關鍵
而知識創造力由橫向推動力、溝通力、知識交流力三個要素構成。增強知識創造力的源泉其實就是“對自己身為公司的一員而自豪，滿意當前的工作”在這樣組織文化的環境下，員工和管理層必然互相協作起來，橫向突破各部門的條條框框，交流且組合著知識，溝通并互相信任。
這讓我想起了國內一家企業——海底撈
回頭看海底撈的企業理念里就有一條尊重員工。在此基礎上，倡導著人盡其才，平等互助，充分授權以及鼓勵創新。
有一次，海底撈上海三店服務員姚曉曼服務的11號雅間，坐的是回頭客鄔女士，后者的女兒點菜時問撒尿牛肉丸一份有幾個，姚曉曼立刻意識到可能不夠吃，便問一共幾個人，對方回答10位。正常一份原本是8個，姚曉曼最終讓廚師專門做了10個的。
海底撈類似這種的由員工自主的改變或創新比比皆是，也正是這樣很多人說海底撈這個企業不需要核心技術，靠員工創造出快樂貼心的服務就行，其實這就是海底撈的核心技術---創新精神。
每一次菜品的改革，每一項服務的提升，每一項不經意起到好的效果的營銷，都是企業文化下倡導的自主創新能力，而一線員工能隨心自由的去改變去創新，正是印證了“以人為本”的管理理念。張勇在這一點上的認知就遠遠超過其他管理者。
“海底撈員工的真正關鍵不是在于培訓，而在于創造讓員工愿意留下的工作環境”這正是每一個管理者都夢寐以求的啊。“員工才是企業的核心資產，他們的重要性遠超于利潤”張勇很早就認識到這一點。所以才能帶著海底撈把我國整體服務行業質量提升了一大截，擁有了各行各業的模仿者。
“創新就是企業永恒的主題，而擁有創造知識的能力就是企業生死存亡的核心競爭力之一。
②愿景共享力是貫穿于整個組織的企業價值觀和發展方向
愿景共享力是直接影響執行和變革力的，它是一個起點，具有吸引力、清晰的共享愿景是組織管理成功的基礎。就好比通用電器最初的使命就是“讓世界亮起來”，阿里巴巴最初的愿景就是“讓天下沒有難做的生意”，迪士尼一開始的定位是“讓世界充滿歡樂”這些愿景既反映了企業以及創始人的個性，也同樣具有明顯的市場導向，向外傳遞企業的初心和使命。
愿景也同樣是企業對員工未來的生動描述，如騰訊的愿景便是“做一家受人尊敬的企業”
再來看華為，尤其是在發生美國打壓后，企業上下都鉚足了勁，想打贏這場戰役，許多到了45歲退休的員工都申請了延遲退休，還有些退休的員工還想回到華為貢獻一點綿薄之力。華為的內部現狀比我們看到的要更好，刨去愛國情懷，華為這家企業的愿景共享力正是主導所有人去為之奮斗的動力。
企業價值觀本身就是一種正能量，愿景是用來實現的，愿景的意義滲透在組織的每一個角落。而管理層更是必須親自投身到愿景的實踐上去，在生產經營一線接觸到每天的實際情況，否則所謂的愿景就只能淪為空談，流于形式化。
阿里巴巴就通過阿里金字塔將使命、愿景和價值觀落到實處，通過政委制實現價值觀的考核，將核心價值觀轉化為每一個人的行為準則。
③執行與變革力是對企業持續成長帶來直接影響的
組織能力并沒辦法單獨存在，它與組織中的經營資源息息相關。而為了保持強大的執行力和變革力，管理層必須“以長遠的目標為企業謀求發展”，必須“高度重視決策的速度及敏捷性，”通過“對既定方針一往無前的執行”，對“失敗經驗的反思總結，大膽決策”來配合愿景力和知識創造力，相輔相成。
華為在發展的第二個十年間，拉遠了與一般企業的距離。它深刻了解到管理的價值。以世界上最好的公司為標桿，不斷投入資金學習實踐西方公司的，縮短與之間的距離。1998年開始華為累積向全球咨詢公司支付超400億元，僅在1998-2008年間，華為在管理變革上的投資就占了銷售收入的1.4%。一切都是為了解決瓶頸出發，一切都是以改變現狀出發
華為的執行力毋庸置疑，它最終的變革成果就是讓他在2013年超越了愛立信成為了世界第一的通訊設備供應商。而執行力與變革力對企業持續的成長帶來的影響就以華為2015年公布的一組數據便能看到。
2015年立項的ISC變革項目，前后投入資金超過5個億美元， 變革后單單供應鏈管理成本這一項就從4.3%降到了3%，在華為近9000億的年銷售數據前，這一個百分比點的降低，在2020年就節約了115.88億元。
由此可見強有力的戰略執行和面向未來的變革是非常有利于企業的成長。
這三點還只是本書第一部分的章節內容，在《持續成長》中還說到了持續成長企業必須要具備的組織能力，價值標準，以及實現成長的組織建設和人才培養等內容。相信通讀本書后會給你帶來意想不到的收獲。在漫長的企業發展史中，所有企業都會直面大大小小的危機和內外環境的變化。當面臨這些轉折點時，企業如何將危機轉化為促進成長和自我革新的動力，在很大程度上決定了該企業能否“持續成長”。
